好康資訊報報

本行為科學管理專家、日經ＢＰ「課長塾」人氣第一的講師石田淳，

繼暢銷書《不懂帶人你就自己做到死》告訴你：

不懂帶人你會自己做到死！

但是指令怎麼下，

部屬才會變得有悟性又自動自發？

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現在的部屬——難帶，但「好教」。

這年頭，不管你用愛的教育、還是鐵的紀律，都得不到你要的成果！

無能主管才會對部屬喊加油、以獎金誘惑，

優秀主管會拆解任務，明確下指令，讓部屬知道：「就這樣這樣做，不犯錯。」

日本行為科學管理專家、日經ＢＰ「課長塾」人氣第一的講師石田淳，

他指出：「會下指令」比帶人更重要。

想帶出優秀團隊，關鍵不在那優秀的20%員工，

而是讓那「80%」的平庸部屬動起來。

你必須這麼做：

◎為什麼你的部屬叫不動？先破除以下這些管理迷思：

「這種事，他看其他人做就該知道了」（工作的事，沒做過不會真的懂）

「做錯就該罵，多罵幾次就懂了」（光罵沒用，因為成果與態度無關）

別讓最有能力的部屬，接下最難的任務（那該怎麼辦？石田淳教你）

為求公正，只和部屬交辦公事──這種過時的管理思維，會擴大你與部屬的代溝。

◎別管態度、不要熱情，只給他「做得到的指令」：

別再告訴部屬要有毅力、撐下去，你得給他明確方法。怎麼做？拆解工作。

告訴他，為什麼你要他這麼做。

成功的主管不用很會說，但要說的讓人很好懂。怎麼說？

你得把形容詞具體數值化、可觀察、可信賴、和明確化。例如：

頂尖業務的鞠躬是45度，B咖業務只有20度。他做到了嗎？你得管理他的行為，而不是管理他的情緒。

部屬開始模仿你了嗎？這時記住「守、破、離」。

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◎這樣下指令，部屬絕不笨懶慢：

給部屬精準的指令──提醒部屬「哪些動作絕對不能省」。

一次只教三件事，這是讓部屬做事一次到位的訣竅。

你的指令，是大家都聽得懂的「共同語言」嗎？「等一下」是等5分鐘還是10分鐘？

「稍微報告一下」是一頁報告還是寫三頁A4？（主管你得講清楚，否則搞得部屬好亂啊）

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◎讓部屬記住「這成功的手感」：

給部屬「現在就能確定的肯定」回饋──獎金的效果，遠不如60秒內就讚美他。

別只交辦工作，更要交辦願景，用附加動機鼓勵他，部屬自然積極主動。

用一句話，滿足部屬的高層次需求；給部屬存在感，他就能做出價值。

帶人先帶心？錯！

管理，只能從「行為」開始。

這一套帶人技術，不問熱血、不問個性，卻完全能帶出你要的滿分部屬。

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作者介紹
石田淳

株式會社WILL PM International創辦人、執行長兼董事長、社團法人安全管理組織行為協會（Behavior Based Safty；BBS）代表理事、日本行為分析學會會員、美國行為分析學會會員、日本國際筆會會員暨日經BP主辦的「課長塾」講師。

眼見行為分析的管理手法在美國企業界創下非凡成果，他以獨特的手法，將這套手法改編為適用於東方人的內容，確立「行為科學管理」知識。截至目前為止，已指導超過600家公司和10,000名以上的上班族，深受各界肯定。

他的興趣是鐵人三項及馬拉松，2012年4月時曾挑戰撒哈拉沙漠250公里馬拉松，並跑完全程。2013年11月他挑戰南極鐵人三項，同樣跑完全程。
譯者介紹

劉錦秀

東吳大學日文系畢業。曾任出版社國際版權部經理，譯作有：《我在包裡放本書》、《修復身體的黃金7小時》、《一秒就能做對決定》、《那麼動人的句子，是怎麼想出來的？》、《我是難民高中生》、《野心的建議》（以上皆由大是文化出版）、《中華聯邦》、《思考的技術》等。

推薦序一帶人帶心？管理，其實從行為開始

推薦序二帶出優秀人才需要的不是氣魄、熱情，而是技術

推薦序三管理好學，但難教；部屬難帶，卻好教

前言現在的部屬，到底該怎麼帶？

第一章?? ?別管態度、不要熱情，你只要給他做得到的指令

主管的效率不在於自己加速，是讓部屬動起來

愛的教育還是鐵的紀律？都與成果無關

你想激發他的熱情，還是使他自動自發？

為什麼部屬總是擅自行動？

部屬不是你肚子裡的蛔蟲

你能讓部屬模仿你嗎？

你能否更上層樓？關鍵在「那80%」的部屬

主管不用很會說，但要說的讓人很好懂

別管理部屬的情緒，你只需校正他的行為

為什麼我的部屬這麼懶？

信任部屬，但別相信他一次就能做到好

別告訴部屬他要有毅力、撐下去，你得給他明確方法

無能主管喊加油，優秀主管告訴部屬：「這樣做，不犯錯。」

第二章?? ?部屬叫不動？少根筋、怕挑戰－破除七大管理迷思

「這種事，他看其他人做就該知道了。」

遇到有靠山的部屬，你該怎麼辦？

別讓最有能力的部屬，接下最難的任務

「做錯就該罵，多罵幾次就懂了」？

為求公正，只和部屬交辦公事

告訴他：「想要什麼目標，就要怎麼做。」

老是反問部屬：你認為呢？

第三章?? ?這樣下指令，部屬絕不笨懶慢

精準指令──提醒部屬「哪些動作絕對不能省」

遵守「守破離」，部屬才會真的獨當一面

把指令具體化，你得先學會拆解

把重點放在「與結果有直接關係的目標行為」

把行為數據化，但別用數據成果為部屬打分數

衡量部屬行為的四個標準

你的指令，是大家都聽得懂的「共同語言」嗎？

複雜的工作，更需要簡單的指令

把所有成果可視化，一個指令就做出標準成果

確認部屬與你想法一致──請他複述一遍

讓部屬做事一次到位的訣竅：一次只教三件事

指令要具體，目標更要讓部屬看得見

第四章?? ?讓部屬記住「這成功的手感」

部屬的正確做法絕非理所當然，要當場鼓勵

給部屬「現在就能確定」的回饋

最高明又直接的獎勵：開口讚美他

給予獎勵，務必在六十秒內完成

獎勵要即時，校正更要迅速確實

了解「附加動機」，你不開口他也能主動起來

如何讓部屬掌握工作的完整輪廓？

如何讓部屬實際感受到自己在成長？

給部屬存在感，他就能做出價值

避免這四件事，你的團隊就能...

推薦序一

帶人帶心？管理，其實從行為開始時間軸科技社群行銷總監 李全興

「帶人」是主管必須具備的能力之一，通常一個人會被晉升為主管，多半是因為「會做事」，但未必已經具有帶人的能力，這是你我在周遭經常看到的職場現況。這樣的結果除了讓部屬無法成長與發揮，對於主管也是一種損耗。

我自己的經驗是，我把自己「身為主管」，視為我在部門內扮演的角色之一，就像部門同事各有所長、肩負不同的責任，我也只是在這個團隊裡擔任「主管」，負責制定方向、協調資源、解決問題這一類的工作，達成團隊的目標，讓其他同事可以發揮實力並成長。這種類似「社群式管理」的做法，有賴於主管必須先有一個基本心態──了解並尊重每一位成員的特質及專長，用目標與願景，作為凝聚不同特質夥伴的核心。

但光是如此，並不能保證部門一定會有高效率的產出，這時就得仰賴主管，給部屬正確的指引與要求。這往往也是管理者最容易感到困惑的地方：該怎麼教？該要求到什麼程度？該如何期待部屬的成長？該如何兼顧部門成員間的平衡？似乎又不能光靠「帶心」就可以解決。

我讀了《這樣下指令，軟爛部屬變能幹》後，發現本書完整解答了各種管理上可能遇到的疑難雜症，當然，也包含上述的問題。作者石田淳以行為科學的角度告訴管理者，真正該注重的是部屬的行為，而不是個性或其他特質。

所以主管不需要太在意部屬的個性、本質，反而該把管理重點擺在：如何讓他做出組織期待的行為與結果。透過正確的方式與溝通，不但能尊重個人特長與資質，還能有效地達成組織的平衡。

簡單地說，用這種方式管理部屬，部屬就能適性發展、得到成就感，主管也可以輕鬆扮演好指導者的角色、達成任務。

正如作者在書中強調的，新一代的工作者「不好帶，但很好教」，運用書中的作法，以尊重個人特質與自主性的管理方式，搭配正確的溝通與訓練技巧，任何人都能打造出高效能的菁英團隊。

（本文作者曾擔任雅虎奇摩資深社群經理、無名小站社群經理，擁有超過十年以上社群經營、電子商務平台經營與社群活動規劃豐富經驗。現同時擔任遠傳電信網路暨電子商務事業群協理，並為知名數位平台Inside網路趨勢與觀察共同作者，以及台灣數位文化協會理事。為台灣知名的社群達人與數位趨勢觀察家。）

推薦序二

帶出優秀人才需要的不是氣魄、熱情，而是技術盛全企業管理顧問有限公司總經理 吳盛金

所謂管理的原意是:「騎士」駕馭「馬車」(指資源)奔向既定的「目標」，而主管一但承擔了工作目標，就需有責任與壓力，一但有了壓力，就會怕任務無法如期完成而不放心，所謂逼太緊怕讓員工喘不過去，不逼緊又怕任務無法完成之兩難，因此容易凡事「事必親恭」，最終成了三流的主管：部屬下班你還在拚命。如果想成為一流主管，情況正好相反，你必須想辦法讓部屬為你打拚。

我平常到處授課與輔導企業，因此經常聽到管理者各種疑難雜症，尤其，對於現在的部屬，大家都有共同的心聲：「現在的年輕人太難帶了。」從前，我也

台灣科技大學管理學院院長、《經理人》專欄作家盧希鵬

時間軸科技社群行銷部總監李全興

職場專家邱文仁

政大科技管理與智財所教授李仁芳

盛全企業管理顧問有限公司總經理吳盛金

專業推薦

為什麼我的部屬這麼懶？

通常，部屬不做事有兩種原因：

一、不知道做事方法。

二、知道怎麼做，但無法持續做到最後。

不論是一還是二，都不是部屬個人的問題，而是主管必須立刻排除的障礙。或許有人會想反駁：「只要做久了，即使主管不說，也該懂得怎麼做。」不過，就我的經驗來說，無論在同一個職務上做幾年，似懂非懂的地方還是很多。譬如，有一個專櫃小姐，她的業績一直沒有起色。

主管發現後，一再提醒她：「妳要站在顧客的立場，思考顧客到底想要什麼。」但是，她還是不知道該怎麼做。

從這段話你就能發現，主管給她的建議其實很模糊。

本來要站在對方的立場，猜測對方的需求就不是一件容易的事。因為人的喜好會依年齡、性別而異。即使同樣都是三十幾歲的女性，每個人的需求也會因為生活方式、工作環境等有所不同。

光憑自己的想像去向顧客推銷產品，顧客有九成以上會拒絕。因此，即使這位專櫃小姐了解主管的指示：「要站在顧客的立場，思考顧客到底想要什麼。」

但過了幾年，那位專櫃小姐還是無法改善銷售狀況。

如果我是那位專櫃小姐的主管，就會直接告訴她「具體行為」。

譬如，「打招呼的方法」就是其中之一。

有的店員看到顧客上門，開口第一句話就是：「可以試穿唷。」顧客一聽到，就會立刻心生警戒，認為店員要過來強迫推銷了。有的店員還會一直跟在顧客屁股後面打轉，只要顧客一動手拿起某件商品，就熱情地說：「這是今年最流行的設計。」等，讓顧客覺得被監視，根本無法好好挑選商品。

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這時，我就會建議她：「當顧客走進店裡，先不要有任何動作，只要保持微笑站在一旁即可，等顧客拿起衣服照鏡子時，才出聲打招呼，並針對該商品的特色做簡單的說明，例如：『這是今天才到的款式』、『這個顏色是這季最流行的顏色』等。當顧客試穿後，還可以適時建議『如果配上這條圍巾，看起來會很有氣質』、『您可以考慮搭配這件外套，能襯托您的膚色』等，建議顧客添購其他商品。」

這些建議，絕對比一句：「要站在顧客的立場，思考顧客到底想要什麼」來得精確。當然，也可以建議她觀察優秀店員的行為，分析那些頂尖銷售員招呼顧客時做了哪些事，就會明白如何改善銷售了。

實際上，打招呼的時機、銷售話術、推銷的技巧……。這些事項都要經過仔細且具體的指導後，部屬才會了解做事的「基本方法」，至於如何做得更好，才是靠經驗累積與自己的觀察。

或許有人會覺得，這樣主管好像太囉嗦了、一步一步拆解也太浪費時間等，不過，就像請小學一年級的孩子幫你跑腿一樣，若是不告訴他明確的指令與步驟，即使等他到小學六年級再請他去跑腿，他還是有可能出錯，而且進步空間也有限。

因此，主管在指導部屬時，一定要給予具體可行的指令與步驟，同時提醒他在每個步驟，不可或缺的關鍵是什麼。例如：顧客走進店裡時一定要面帶微笑若要為顧客調整衣領等，一定要先告知對方。

如果你一開始就認定部屬「看久了一定會」，那麼，你期待的結果一定永遠不會出現，因為，你什麼都沒教他，怎麼會有結果？反之，你只要把工作的骨架交給部屬，他在熟悉這些流程後，自然會在反覆執行的過程中，找到能讓自己更有效率的工作訣竅。

此外，若是部屬已經知道工作方法，卻無法繼續做出成果，也能用行為科學管理協助他。面...